Fare la "O" col bicchiere

Riprendo il tema avviato dal commento di una anonima lettrice, che poneva la più classica delle domande: cosa fare?

Mi scuso anzitempo se, per quanto cercherò di evitarlo, userò termini inglesi entrati nell’uso corrente del linguaggio aziendale.

Quello che vi descriverò da qui in poi non è una ricetta miracolistica, né l’uovo di Colombo, ma una sintesi di cose piuttosto ovvie, tanto che alla fine molti di voi diranno “lo sapevo anch’io”.

Comincerei col dire che chiedersi cosa “fare” dovrebbe essere l’ultimo dei nostri pensieri, l’ultimo passo di un processo che parte da chi/cosa vogliamo “essere”, ovvero quale futuro auspichiamo (in questo caso per Piazzatorre). La partenza é costruire la vision.

Chi sono gli attori di questa costruzione? In una comunità così piccola viene da dire “tutti”, o almeno una quota qualificata della popolazione effettivamente residente, perché se è vero che il Comune ha il compito istituzionale di esercitare (anche) le funzioni che riguardano lo sviluppo economico, è altrettanto vero che in una realtà di 400 anime interpellare e ascoltare chi ha qualcosa da dire non è un’impresa improba e, soprattutto, è fondamentale per giungere ad una vision condivisa, senza la quale è perfettamente inutile iniziare a fare qualsiasi cosa.

Decidere cosa si vuol essere (una località per solo turismo invernale? una per solo turismo estivo? una località “quattro stagioni”? altro?) significa compiere una scelta indicandone i motivi a supporto. Se la scelta fondamentale non è condivisa, al primo cambiamento di vento crolla tutto quanto.

Alla determinazione della vision consegue la fissazione degli obiettivi, che devono essere chiari, raggiungibili, misurabili. Dire “vogliamo rilanciare Vattelapesca” non è un obiettivo, è una dichiarazione d’intenti, bella finché si vuole, ma tutt’altro che concreta. Obiettivi sono, per esempio, fissare il numero di visitatori che si intende avere in determinati periodi dell’anno, stabilire quali servizi si intendono erogare e con quali standard, quali requisiti di attrattività devono essere conseguiti e in quali tempi, ecc.

Anche per gli obiettivi è essenziale la condivisione. Stabilirli sulla base di una volontà politica legata alla maggioranza di turno è sbagliato: vale quanto sopra, se per qualsiasi motivo i numeri vengono meno, il rischio dello scatafascio è altissimo.

Ma allora a che serve un’amministrazione comunale se deve condividere tutto? Sbagliato! Non tutto, solo vision e obiettivi, cioè le variabili non negoziabili, stabilite le quali spetta alla maggioranza decidere il “come” raggiungere gli obiettivi ed il risultato connesso allo vision.

Il “come” è fatto di una sequenza precisa: politiche, strategie, attività.

L’inglese ci viene in aiuto, perché in quella lingua l’italiano “politiche” viene tradotto con policies quando si parla di linee di condotta e con politics quando ci si riferisce alle attività proprie della politica. Qui si parla di policies.

“Politica dell’accoglienza”, giusto per fare un esempio diretto, non è ancora una strategia, né un’espressione di cose di fare, è, piuttosto, un tassello del puzzle che compone un modello di sviluppo turistico. “Politica per la residenzialità” è un altro. “Politica per l’attrattività”, “politica per le attività e l’indotto”, ecc…, sono tutte linee di condotta che un’amministrazione, un consorzio, una società, scelgono di seguire sulla base di motivazioni, che sono tenute ad esplicitare.

Le strategie sono gli “strumenti”, gli “attrezzi” che si intendono usare per sviluppare le politiche. La pubblicità, suggerita da Macky in più interventi, è una strategia; l’ispirazione ad un modello presunto più efficiente è una strategia; l’avvalersi della negoziazione con altri soggetti è una strategia; proporre pacchetti vacanze è una strategia; scegliere la ricettività alberghiera è una strategia (opposta alla strategia che punta alla residenza in seconda casa).

Le attività sono la traduzione nel “pratico” delle strategie, ovvero sia quel “cosa” che si chiedeva all’inizio. Un “cosa” che, per essere fatto, esige di essere definito anche nel “come” (esempio pubblicità: rivolta a quale pubblico; con quali mezzi; a quali costi; entro quali tempi), nonché nel “chi” (i soggetti che dovranno occuparsene).

Avete già capito quindi che per poter decidere se “cosa” fare affinché una località turistica si riprenda dallo sfacelo, serve stabilire una serie di altre “cose”.

Trait d’union di tutto questo ambaradan è la comunicazione, che deve essere costante, precisa, il più possibile trasparente, e ufficiale. Comunicazione non solo verso l’esterno (i possibili utenti), ma anche all’interno dell’organizzazione o del gruppo che sta seguendo il “progetto”.

Adesso ditemi voi a quali dei punti che vi ho esposto rispondeva il PII, ditemi se per Piazzatorre, al di là della mera dichiarazione d’intenti inerente il “rilancio”, sono mai stati definiti una vision, degli obiettivi, delle politiche. Ci si è affidati ad una sola strategia (la programmazione negoziata, e con un soggetto non avvezzo a “produrre” turismo), che riproponeva attività note e stranote, lasciando la comunicazione alle voci da bar. Poteva avere successo un progetto così gestito? Certo che sì. Bastava avere un culo pazzesco.